منابع انسانی در تغییر مسیر شروع.

تعدیل قدرت در شرکت های جدید ایرانی نشان دهنده انتقال از رشد سریع به تثبیت است. این تغییر با چالش های انسانی همراه است ، اما اگر با شفافیت ، پشتیبانی از آموزش و اعتماد اداره شود ، می تواند به بلوغ اکوسیستم منجر شود.

چند روز پیش ، Digiato Media گزارشی را در مورد تنظیم یکی از شرکتهای شناخته شده فناوری منتشر کرد. این اتفاق افتاد كه شركت تصمیم خود را برای “ساده كردن ساختار” اعلام كرد. اگرچه پرداخت مستقیم جزئیات این تصمیم فراتر از محدوده این یادداشت است ، اما همین خبر را می توان یک روند عمیق تر و گسترده تر در اکوسیستم شروع ایران دانست: انتقال مرحله رشد شتاب به مرحله ثبات و بهره وری.

سال گذشته ، در یادداشتی با عنوان “سال تصمیمات دشوار” ، ما به همان نقطه عطف متوسل می شویم: ذهنیت بنیانگذاران و سرمایه گذاران را تغییر دهید تا “رشد” و سهم بازار را به سمت “بهره وری” ، “تعادل مالی” و “بقا” اولویت بندی کنند. اکنون ، یک سال پس از آن یادداشت ، ما می توانیم واضح تر ببینیم که این تغییر مسیر بیشترین تأثیر را بر روی نیروی کار داشته است. همان نیرویی که سالها یک نیروی محرکه بوده است در معرض بررسی ، تنظیم و حتی ترک اکوسیستم قرار دارد.

در مرحله اول رشد شرکت های جدید ، جذب مقدار زیادی نیروی کار نه تنها یک ابزار توسعه بلکه یک سیگنال موفق بود. تیم های چند ساله که برای چند سال بزرگ شده اند ، به الگویی برای سایر شرکت ها تبدیل شده اند. اما از آنجا که امور مالی محدودتر شده است و سفت و سخت ترین مدل های اقتصادی غالب شده است ، شرکت های جدید باید به جای گسترش ، در مورد سازماندهی مجدد ساختار خود فکر کنند. این تنظیم مجدد اغلب به معنای بررسی نقش ها ، کاهش لایه های مدیریتی و از بین بردن موقعیت هایی است که دیگر از نظر اقتصادی توجیه نمی شوند.

این شرایط ، اگرچه به صورت بحران برای منابع انسانی ظاهر می شوند ، در صورت برخورد صحیح به آنها می تواند فرصتی برای تعریف مجدد باشد. بسیاری از نیروهایی که در این فرآیند شغل خود را از دست می دهند ، مهارت های قابل انتقال دارند که می توانند در بازارهای دیگر مورد استفاده قرار گیرند. اگر پشتیبانی لازم برای نیاز به نیاز و شبکه های حرفه ای را دارید ، می توانید مسیرهای جدیدی را در صنعت فناوری یا حتی خارج از کشور پیدا کنید.

از طرف دیگر ، شرکت هایی که به این ساختار این ساختار پایبند هستند ، مزیت رقابتی طولانی تری خواهند داشت. تجربه نشان داده است که حفظ شفافیت در تصمیم گیری ، تعامل مستقیم با کارمندان و ارائه بسته های پشتیبانی (از جمله مشاوره شغلی و فرصت های همکاری آینده) حتی می تواند تصمیمات دشوار را به ساخت اعتماد به نفس تبدیل کند.

مسئله فقط مربوط به تغییر استراتژی تجاری یا اولویت های مالی نیست. در عوض ، باید در نظر گرفت که “نوع رابطه” بین شرکت ها و کارمندان آنها نیز در حال تغییر است. در سالهای اول رشد شرکتهای جدید ، بین نیروهای جوان و بنیانگذاران رابطه ایده آل و مشارکتی برقرار شد. همکاری مبتنی بر دید مشترک. اما در شرایط جدید ، این رابطه قراردادی تر است ، به پروژه و گاهی اوقات در کوتاه مدت.

همین تغییر ، اگر بدون توضیحات دقیق و ارتباط مؤثر اتفاق بیفتد ، می تواند منجر به بی اعتمادی و فرسایش سرمایه اجتماعی درون سازمانی شود. برای غلبه بر این مرحله ، شرکت ها نیاز به بررسی جدی فرهنگ سازمانی ، نحوه مدیریت تیم ها و تعریف نقش ها دارند. از آنجا که این تنها احساس تعلق دارد که می توان یک سازمان چابک ، کارآمد و انسانی ایجاد کرد.

سرانجام ، این سؤال باید پاسخ داده شود که آیا این موج از منابع انسانی نشانه “بلوغ اکوسیستم” یا “تضعیف تدریجی” آن است. پاسخ بستگی به نوع برخورد با بازیگران اصلی دارد. اگر تغییراتی از موقعیت توسعه شفاف ، اخلاقی و پایدار ایجاد شود ، می توان انتظار داشت که یک پاس موفق را در این مرحله بگذراند. اما اگر هزینه ها با هزینه فرسایش منابع انسانی و رابطه داخلی سازمان ها کاهش یابد ، پیامدهای فراتر از تضعیف شرکت ها بر کل اکوسیستم نوآوری تأثیر می گذارد.

منبع: اکو ایران