اکوایران: شرکت تسلا به رهبری ایلان ماسک موفق شد بحران کمبود تولید مدل 3 این شرکت را حل کند. در این میان ارتباط مستمر آنها با ذینفعان درس های مهمی برای کارآفرینان دارد.
اخبار اقتصادی، ایلان ماسک، مدیرعامل تسلا، قول داده بود با گسترش گسترده کارخانه تولید خودروهای الکتریکی در فرمونت کالیفرنیا، صنعت خودروسازی را متحول کند. اما پس از تحول در دنیای خودرو با فناوری نوآورانه، طراحی های چشمگیر و تعهد به خط تولید برف، تسلا نتوانست خودروهای جدید را به موقع تحویل دهد.
تسلا حدود 500000 پیش سفارش برای مدل 3 دریافت کرد و از خریداران بالقوه خواست برای رزرو یکی از آنها 1000 دلار بپردازند. مدل 3 پروژه ای حیاتی در دستیابی به هدف ماسک برای تبدیل تسلا از یک سازنده تخصصی خودروهای لوکس با قیمت حدود 100000 دلار به یک برند بازار انبوه بود. ماسک پیش‌بینی کرده بود که تسلا در سال 2018 به 500000 دستگاه و در سال 2020 به یک میلیون دستگاه در سال برسد.
در حالی که ماسک اعلام کرده بود در سه ماهه منتهی به 30 سپتامبر 2017، حداقل 1500 دستگاه از تسلا مدل 3 جدید را با قیمت اسمی 35000 دلار تولید خواهد کرد، تعداد واقعی تنها 260 دستگاه بود.
سرمایه گذاران وال استریت از او ناامید شدند و سهام شرکت سقوط کرد.
نحوه مواجهه مدیرعامل تسلا با این بحران بزرگ که خود ماسک از آن به عنوان «جهنم تولید و عرضه» یاد کرد و «شفافیت و مسئولیت پذیری» او در این فرآیند ممکن است درس های ارزشمندی برای کارآفرینان داشته باشد.
ماسک تلاش کرد تا سرمایه گذاران را به دلیل تاخیر در تولید اولین مدل 3 تولید انبوه آرام کند و تلاش کرد نشان دهد که مشکلات چیزی جز مشکلاتی نیست که با عرضه یک خودروی جدید به بازار مرتبط است. او در نامه ای به سهامداران گفت که انتظار دارد تسلا تا اوایل سال آینده 5000 خودروی مدل 3 در هفته تولید کند.
او شفافیت خود را با پذیرش آشکار چالش ها و تاخیر در تولید تسلا مدل 3 نشان داد. ماسک شخصا مسئولیت مدیریت این موضوع را پذیرفت و به طور منظم با سهامداران از جمله مشتریان و سرمایه گذاران و همچنین کارکنان در تماس بود. این شفافیت اعتماد و مسئولیت پذیری را در سازمان ایجاد کرد و فرهنگ باز بودن و همکاری را پرورش داد.
در طول تماس تسلا، او خود را به عنوان یک رهبر معرفی کرد که از کارمندانش حمایت می کند: میز من همیشه در حال حرکت است، من واقعاً یک میز ثابت ندارم و هر کجا که بزرگترین مشکلات باشد، من آنجا هستم.
ماسک اعلام کرد که شخصاً در آن خط حضور دارد و سعی می‌کند تا جایی که می‌تواند مشکلات را شخصاً حل کند: “ما هفت روز در هفته برای انجام آن کار می‌کنیم. من شخصاً در خط ماژول بودم و به تشخیص مشکلات کالیبراسیون ربات کمک کردم. پس من هر کاری از دستم برمیاد انجام میدم.
ماسک اعتراف کرد: “در هر صورت، در نهایت، همه اینها تقصیر ماست و مهمتر از همه تقصیر من است؛ اگر پیمانکار فرعی اشتباهی را انتخاب کنیم، تقصیر ماست. بنابراین، من نمی‌خواهم فقط مسئولیت را برون سپاری کنم.
داستان‌های ماسک در مورد ساعات طولانی کار با کارمندانش ممکن است تا حدی یک استراتژی برای راضی کردن سرمایه‌گذارانی باشد که از اهداف محقق نشده تسلا ناراحت هستند. اما این یک حرکت رهبری هوشمندانه است.
تحقیقات نشان داده است که بیشترین تأثیر مثبت بر رضایت شغلی کارمندان این است که روسای دارای مهارت های فنی برای تکمیل کاری هستند که از زیردستان خود می خواهند.
نویسندگان این مطالعه به هاروارد بیزینس ریویو گفتند، در میان کارگران آمریکایی، رضایت شغلی برای کارمندان مهمتر از حقوق است (حتی وقتی حقوق واقعاً بالاست).
نشان دادن جنبه های عاطفی از جانب ماسک نیز نکته مهمی در زمینه رهبری است. هوارد شولتز، مدیرعامل افسانه ای استارباکس نیز ارزش آن را تایید کرده است.
در مصاحبه ای با هاروارد بیزینس ریویو، او گفت که مدیران امروزی باید هم “شفافیت” و “آسیب پذیری” و هم صداقت، فروتنی و توانایی القای اعتماد را از خود نشان دهند.
منبع اکو ایران
